3月30日，海底捞国际控股有限公司（06862.HK）发布2022年全年业绩公告，截至2022年12月31日，海底捞来自持续经营业务及已终止经营业务的年度收入约为人民币347.41亿元，净利润约13.73亿元。其中，来自持续经营业务的收入约为人民币310.39亿元，来自持续经营业务的利润约为16.37亿元，对比上年度亏损额约32.48亿元，实现扭亏。
2022年，大中华区海底捞餐厅的整体翻台率为3.0次/天，同店翻台率为3.1次/天。基于整体经营情况，2022年海底捞在下半年启动“硬骨头计划”，重开了过往关停的部分餐厅，全年共计新开24家海底捞餐厅，同时有48家曾关停的餐厅恢复营业。截至2022年12月31日，中国大陆地区共有1349家海底捞餐厅，港澳台地区共有22家，整个大中华区的海底捞餐厅共计服务顾客超过2.76亿人次，同时拥有注册会员超过1.16亿人，处于中式餐饮的“领头羊”地位。
“啄木鸟计划”持续提升门店管理效能
在“啄木鸟计划”的推进过程中，海底捞对于门店管理体系进行了持续的打磨，不断优化门店运营管理层级，明确了各级别工作内容、工作目标、考核标准和奖惩机制。截至2022年12月31日，公司共有11位大区经理负责大中华区门店运营，管辖区域内“门店拓展、工程、人事”等工作。在店经理层面，海底捞重新梳理了其岗位职责和工作内容，完善了门店四色卡考核指标，同时严格执行考核制度并落实淘汰机制下的相关要求，对于门店管理体系将持续根据市场变化进行调整。
在遵照公司核心管理理念“连住利益，锁住管理”的基础上，海底捞修改了各级干部考核体系，推广“低底薪、高分红”的薪酬激励模式，希望通过这种激励的方式将店长等管理层转变为公司内部合伙人，高效绑定其与集团整体的经营利益，激发员工的工作积极性及主动性。
强调企业文化传承、加强员工培养、建设人才梯度，也是海底捞持续自我改革的领域。海底捞首席执行官杨利娟表示：“2022年我们对企业文化进行梳理，在流程制度方面加强企业凝聚力的建设，激发各层级人员的表现和潜力，建立及时的奖惩机制，加强对企业文化的传承，让员工在工作中获得来自公司、来自伙伴的支持和帮助，使全体海底捞人能够团结在一起，共同向前。”
产品力显著增强，社区营运满足多元化用餐需求
在2022年，海底捞的产品创新力度显著增强，通过3次全国性上新，推出新一代番茄锅、泡菜鸭锅、捞派九宫格等爆款新品，打造餐饮消费热点，有效激活餐厅多时段运营，丰富了给顾客的用餐体验。产品创新的推进，海底捞借助社交平台和数字化工具加强了与用户的多元互动，促进品牌年轻化升级，并与多个知名品牌跨界推出联名产品，受到了年轻顾客的广泛关注。
伴随着产品不断上新迭代，海底捞在用餐场景创新和用餐体验方面进行了多元化探索，在不断优化顾客体验的同时，提升门店客流和运营效率，助力经营表现的改善。在世界杯期间，海底捞以产品创新、场景创新、互动创新营造热情四溢的氛围感，让海底捞成为夜间小聚、看球打卡目的地，对夜宵体验进行了一次重要升级。借助2022年秋冬线上新品发布会，海底捞通过官方直播、达人直播、短视频等形式，实现抖音平台套餐销售数量超30万份。线上销售线下体验的形式，显著提振了门店低峰期的消费。
自2021年底海底捞发布“全国上新+区域上新”双轮驱动的全新产品规划后，消费者对海底捞新品的感知度明显提升。据统计，2022年上架满3个月的区域性新品共127款。例如，杭州部分门店上架了豆汤排骨火锅；苏州部分门店上架了木瓜酸辣火锅；扬州、无锡的部分门店则供应蟹粉金汤火锅……这些区域性新品给顾客的本地化美食探索增加不少惊喜。
在增强产品力的同时，为应对疫情反复的冲击，海底捞还探索新的经营策略，重塑外卖体系，通过组建社区营运事业部，强化“到家”服务业态，形成“外卖+社群+直播+线上商城”的社区营运模式，同时满足“堂食+零售+自提”的多元化的消费需求。通过深入洞察，社区营运事业部针对年轻消费群体“一人食”“两人食”需求，拓展轻量化、小型化的青年消费场景，推出“青年套餐”等特色外送套餐，有效实现拉新。2022年，海底捞实现社区运营收入12.8亿，较2021年增加6.5亿。提供社区营运的门店数量从2022年年初的少于450家，增长至年末的1,400家以上，覆盖到350个城市。
数字化改革持续深化，助力降本增效和食安管控
在组织力优化和业务创新增强业绩表现的同时，海底捞的数字化改革也在不断深化。2022年，海底捞优化数据治理以及私域流量利用及运营、提高协同办公效率及细化库存管理运营。通过不断精细化内部数据平台的各项数据指标口径，并实现餐厅数据的实时更新，各层级运营团队有能力更加快速准确地掌握各自门店运营情况，以便制定针对性优化策略，实现降本增效。
例如，通过对多个独立微信小程序的整合，对消费者搜索流量形成了有效聚合和再分发。其中，对于外卖自提场景，通过“海底捞”微信小程序跳转访问“海底捞外送”微信小程序的流量占比增加超过23.5%。同时，海底捞在2022年搭建起一套线上产品缺陷提报系统，并且形成了 48 小时内追踪解决的机制，最快 2 个小时就可以闭环解决在一线门店中发现的问题，强化产品体验的稳定性。跟之前相比，整个产品缺陷提报节省了 40% 的人力，也提高了 25% 的处理效率。此外，海底捞还利用数字化，持续优化订货系统，改善以往单纯依靠人为经验开货带来的偏差，以实现日常开货及仓储精准把控。数字化方式的利用，让后厨开货补货拥有更为精准的参考值，进一步避免过多开货带来的过期浪费问题。
在食品安全管理方面，海底捞也积极借助数字化工具进行升级。在门店端，央厨直配菜“一菜一码”、门店菜架信息化、IKMS管理系统等应用和推广，正在推动后厨智能化发展，减少人为操作带来的潜在风险。集团总部派出的检查员已利用电子巡检系统对门店食品安全进行检查，对现场发现的问题实时记录，精确汇总，全面分析。2022年全年集团食品安全员检查大陆门店5015次,海底捞外送1774次,港澳台地区通过信息手段发布港澳台日周月排查,共计实施391次。
消费复苏势头强劲，海底捞多举措把握新机遇
随着疫情防控措施的持续优化，餐饮堂食等线下消费场景正有序恢复，餐饮行业信心逐步回暖。国内消费呈现复苏态势，聚会社交的需求逐步释放，海底捞门店客流持续回升。节庆假日对于门店消费的拉动也较明显，夜宵时段消费、工作日商务聚餐消费都有所增长。同时，扩内需成为经济工作的重心，受到疫情冲击较大的餐饮行业有望迎来政策端的持续支持，进一步助推餐饮消费升温。
2023年，海底捞会继续保持审慎的开店策略，择优开新店，并继续实施“啄木鸟计划”，找准问题门店，攻克“硬骨头”门店。同时，公司内部将持续组织架构改革和门店运营效率的提升，从“顾客满意程度”和“员工努力度”两个维度出发，不断加大精细化、数字化的客观指标考核的比重；追求管理方法的平衡，实现最佳的人员匹配，并积极采用数字化、新技术设备，发挥人员的潜能，提升效率。
在业务创新方面，海底捞将在品牌战略规划、顾客洞察等方面继续投入资源和精力，构建精准顾客画像，实现精准的洞察和服务。通过在线上线下多渠道打造用户生态，海底捞以就餐体验场景为基础，通过产品共创、各类DIY活动、社区分享、话题分享等方式，与顾客形成良性的可持续互动机制，未来也将持续探索更多出满足顾客需求的触点，加强与消费者的情感连接。今年3月，海底捞以周年庆生日月为契机，开展为期1个月的宠粉活动，深耕生日场景；还将从4月对会员权益焕新升级，通过提高生日礼遇额度、新品尝鲜礼、加大常客礼发放力度等方式，进一步提升会员消费体验。
杨利娟表示：“2023年我们会持续提升海底捞就餐体验，包括不断精进我们的服务、提升产品创新能力、 增强餐厅运营能力、为顾客提供更多增值及社区营运服务等。同时继续创新及新技术方面的投入，例如继续优化、研发我们的业务管理系统、 智慧餐厅技术。我们将以这些方式更好地提升消费者体验，推动公司高质量发展。”
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